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　　在中國(guó)民間傳說(shuō)中，龍被視為行云布雨、潤(rùn)澤萬(wàn)物之神，庇佑著農(nóng)業(yè)豐收。被人喻為“巨龍”的中國(guó)大型資源企業(yè)如今行走天下，并購(gòu)海外資產(chǎn)。然而中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化歷程并不順風(fēng)順?biāo)?duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨境并購(gòu)最難的不是交易成功，而是并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)整合，創(chuàng)造價(jià)值。
　　巨龍崛起
　　2001年中國(guó)加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在跨境收購(gòu)方面日益活躍。
　　中國(guó)公司追求國(guó)際擴(kuò)張的動(dòng)因多種多樣。根據(jù)埃森哲和經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查，超過(guò)70%的受訪企業(yè)表示“進(jìn)入全新的市場(chǎng)”和“獲取資源”是海外并購(gòu)的主要原因。
　　2002年，中國(guó)資源企業(yè)的海外并購(gòu)金額只有17億美元。此后交易價(jià)值大幅上升，如今已達(dá)到250多億美元，較起點(diǎn)增長(zhǎng)超過(guò)了14倍。中國(guó)國(guó)有企業(yè)一直主導(dǎo)著資源行業(yè)的海外并購(gòu)。在過(guò)去的11年，所有已完成交易中的98.7%都是由國(guó)有企業(yè)發(fā)起的。
　　展望海外并購(gòu)的未來(lái)
　　在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，能源安全仍將是中國(guó)關(guān)注的核心問(wèn)題。根據(jù)“十二五”規(guī)劃，中國(guó)將致力于發(fā)展新能源、建立完善的基礎(chǔ)設(shè)施，以及在能源組合中（化石燃料、核能、及可再生能源）構(gòu)建新一代能力。3個(gè)趨勢(shì)將推動(dòng)中國(guó)企業(yè)在資源行業(yè)的全球并購(gòu)進(jìn)入新階段。
　　通過(guò)收購(gòu)獲得新的能力、技術(shù)和智力資本：來(lái)自中國(guó)的企業(yè)正將并購(gòu)作為一種工具，以此獲得全新的能力、技術(shù)和智力資本。
　　在非傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)增長(zhǎng)：中國(guó)的收購(gòu)者正積極瞄準(zhǔn)非傳統(tǒng)領(lǐng)域，這一趨勢(shì)不但彰顯了中國(guó)對(duì)于專業(yè)知識(shí)多樣化的重視，還說(shuō)明其國(guó)內(nèi)能源結(jié)構(gòu)逐步從傳統(tǒng)的煤炭開(kāi)始向非常規(guī)能源轉(zhuǎn)變。
　　海外并購(gòu)帶來(lái)的挑戰(zhàn)
　　埃森哲研究表明，只有一半的并購(gòu)交易能夠創(chuàng)造價(jià)值，而三分之一以上都無(wú)法達(dá)成預(yù)期結(jié)果。這使得對(duì)并購(gòu)后的整合活動(dòng)進(jìn)行有效管理顯得更為必要。
　　埃森哲和經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部的研究中，難以管理外國(guó)員工和難以吸引和留住人才是大部分中國(guó)公司面臨的新挑戰(zhàn)。
　　首先，當(dāng)任何一家收購(gòu)企業(yè)向被收購(gòu)方派出高管團(tuán)隊(duì)——通常會(huì)包括首席戰(zhàn)略官、財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，原有的本地管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)感覺(jué)受到了輕視或是排擠。其次，如果不悉心加以解決，文化差異和管理風(fēng)格上的分歧有可能在交易完成后不久便引發(fā)沖突。對(duì)于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重視程度也相當(dāng)有限，包括沒(méi)有將中國(guó)總部和被收購(gòu)公司之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，以此實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。鑒于并不存在可重復(fù)用于每次收購(gòu)的一套整合方法，企業(yè)需要把更多的重點(diǎn)放在對(duì)整合目標(biāo)和路線圖的定義上，這樣才能創(chuàng)造價(jià)值并建立各種能力。
　　實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的五步曲
　　埃森哲提出整合五步曲，中國(guó)資源企業(yè)可以據(jù)此在海外并購(gòu)中實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值。這些戰(zhàn)略將幫助中國(guó)國(guó)有企業(yè)打造出國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)模式，適應(yīng)進(jìn)一步通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行擴(kuò)張的需要。
　　1.與收購(gòu)目標(biāo)（和類型）相一致的整合路線圖。
　　如果出現(xiàn)整合路線圖或框架與收購(gòu)目標(biāo)不一致的情況，不但可能導(dǎo)致并購(gòu)效益無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)，在某些情況下，甚至?xí)顫撛趦r(jià)值喪失殆盡。
　　此外，中國(guó)企業(yè)必須圍繞整合路線圖和相應(yīng)的收購(gòu)目標(biāo)建立適當(dāng)?shù)恼现笜?biāo)。如果并購(gòu)的著眼點(diǎn)在于能力獲得，則需要企業(yè)在提高技術(shù)工藝或技術(shù)訣竅等方面加大力度。在這樣的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用一些相關(guān)指標(biāo)：保留特定領(lǐng)域技術(shù)專家的數(shù)量、接受新收購(gòu)公司專有技術(shù)培訓(xùn)的員工數(shù)目，或者是自收購(gòu)結(jié)束后一些內(nèi)部流程（來(lái)自收購(gòu)方或被收購(gòu)公司）是否已得到增強(qiáng)，等等。
　　整合路線圖不但要同時(shí)包括短期和長(zhǎng)期安排并涵蓋收購(gòu)最重要的方方面面，而且應(yīng)當(dāng)在交易完成之前就制定妥當(dāng)。

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